Lo que cuesta mantener un preso en España

presos

Mantener un preso en España cuesta €1.950 al mes.   La media de edad de los presos es de 36 años.   La condena media es de 19 meses. Cuando regresan a la calle, la mayoría reincide.

El presupuesto total dedicado al sistema  penitenciario español alcanzó 1.538,5 millones de euros en  2011, lo que se traduce en 3,3 veces más que la media europea.   No he encontrado cifras más actuales pero, no importa, cuando hablamos de cantidades tan importantes unos millones arriba o abajo no hacen una gran diferencia.

Falta de oportunidades, escasa o ninguna formación, poca posibilidad de encontrar empleo son algunos de los motivos por los cuales estas personas acaban delinquiendo.   Por su parte la sociedad tampoco se lo pone fácil.   Si ya es difícil emplear a los universitarios y a la gente con experiencia…¿qué queda para aquellos que ya empiezan en desventaja?.

A mi se me ocurren algunas ideas.   Por ejemplo:

  • Pagarles €1.500 al mes y ponerles a trabajar en:
    • Limpieza de la ciudad – incluidos los grafitis que no son pocos.
    • Cuidado y atención a los ancianos – que hay mucha soledad y gente que se muere de tristeza por no tener con quien hablar.
    • Producción de placas y sistemas solares para acabar de una vez por todas con la pobreza energética. Es una vergüenza que en un país como este donde el sol brilla casi de forma permanente haya gente que pasa frío o calor según la temporada.
    • Cuidado y mantenimiento de parques, rotondas, maceteros y demás espacios verdes que hay algunos que dan vergüenza porque se han convertido en un vertedero de basura, hierbas que crecen sin control y caca de perro.
    • Cuidado y atención a personas con minusvalías.   Por un lado recortamos ayudas y por otro nos gastamos una millonada en tener a esta gente recluida, pasando el tiempo, resintiéndose de una sociedad que les arrincona y tramando como volver a buscarse la vida cuando salgan de la cárcel.
    • Mantenimiento del mobiliario urbano que, con la abundancia de vándalos descerebrados, no falta el día en que aparezca un banco pintarrajeado o roto.
  • Abrir residencias para la tercera edad gestionadas por los presos.   Cualquier persona que tenga a su cargo a un anciano sabe lo que cuesta una residencia y lo difícil que es conseguir una plaza en una de ellas. Sin ir muy lejos, una amiga de mi madre buscó una hace unos meses y le pedían €2.500 al mes.   No estoy hablando de nada lujoso. ¿Quién tiene €2.500 al mes para pagarse una residencia? Con las pensiones que se están pagando, asumo que poca gente.

Se me ocurre que poniendo a los presos a cargo del cuidado de otras personas seguramente aprenderían empatía y encontrarían sentido a su vida.   Evidentemente habría que pagarles un sueldo porque a todos nos gusta que nos reconozcan el trabajo que hacemos.   Curiosa paradoja que en lugar de darles oportunidades para rehacer sus vidas, los encerramos y esperamos que se arreglen como por arte de magia mientras la mayoría se pasa el día perdiendo la vida sin hacer nada útil.

Seguro que más de uno está pensando que es un gran riesgo poner a delincuentes a cuidar a otras personas. Yo no estoy tan segura.   Evidentemente tendrían que tener una supervisión y tampoco sería una opción para todos ellos no obstante, hay muchos estudios que demuestran que en los países donde se les dan oportunidades el índice de delincuencia disminuye y las personas rehacen sus vidas.

Es cierto que en algunas cárceles los presos trabajan confeccionando uniformes, piezas mecánicas, artes gráficas, etc. El problema está en que les pagan una miseria y por otra parte, pierden ese trabajo cuando salen encontrándose otra vez sin medios y con una sociedad que no les proporciona oportunidad alguna.

Si yo estuviera presa agradecería que alguien me diera una oportunidad.   Que me ayudaran a salir de la miseria y me proporcionaran las herramientas para valerme por mi misma y valorarme como ser humano.   Es decepcionante pensar que estamos aquí un corto período de tiempo y para algunos esto se parece más a una prolongación del infierno que a una vida digna en un país europeo que va de moderno y vanguardista.

Llamadme simple pero, la verdad, yo no lo veo tan complicado de resolver, solo haría falta un poco de buena voluntad, replantearse el sistema y probar otra manera de hacer las cosas.

A seguir…

 

 

 

 

 

El “Design Thinking” aplicado a la Gestión de las Personas

No es necesario ser diseñador para trabajar el “Design Thinking”, es necesario aprender la metodología que consta de seis pasos, practicarla y trasladarla a lo que hacemos habitualmente a fin de lograr una mirada más fresca e innovadora de lo que nos rodea.

El “Design Thinking” es una metodología para innovar que se centra en una mirada antropológica del ser humano.   Consiste en ponerse en el lugar del cliente o usuario de un producto o servicio con la intención de entender muy bien cuales son sus expectativas, miedos, opiniones, experiencia del producto o servicio que queremos diseñar.

En el “Design Thinking” no se busca lo que es posible sino lo que es deseable. Primero pensamos en qué necesita el usuario y poco a poco y entre todos vamos trabajando la parte experiencial del proceso.

IDEO, una de las empresas de diseño más importantes del mundo y donde esta técnica se aplica hace muchos años, recomiendan crear prototipos para poder iniciar una conversación con las personas que serán usuarias del producto o servicio a diseñar.   Se busca interactuar con el cliente mediante dinámicas de co-creación y facilitar que todos puedan contribuir con sus ideas a la mejora de aquello que entre todos hemos decidido que deseamos alcanzar.

El “Design Thinking” pone al ser humano en el centro del diseño y por tanto humaniza el proceso de innovación.   Cuando se aplica a la gestión de las personas proporciona al proceso una mirada humanista desde la que no solo se trabaja la parte analítica y objetiva del negocio sino que también se incorporan la empatía y las emociones porque, a fin de cuentas, son las personas las que hacen posible que todo suceda.

Co-crear es una de las bases del Design Thinking.   En el centro de la gestión deberían estar las personas siendo los procesos, los sistemas y las herramientas el apoyo para trabajar sobre la base de los valores y el objetivo de mejorar el entorno, las relaciones y como resultado los productos y servicios que queremos ofrecer.

La gestión de las personas mejoraría considerablemente si, antes de imponer y tomar decisiones de forma autocrática, nos tomáramos el tiempo para involucrarles en los cambios que les afectan, escuchar sus opiniones y hacerles co-responsables de aquello que entre todos decidamos que sería lo mejor.

Un buen ejemplo de ello podría ser la reestructuración de los horarios de la empresa.   ¿Cuántas personas no preferirían entrar más temprano y salir antes? ¿Cuántas tal vez preferirían trabajar más horas 4 días y tener 3 para el descanso?  ¿Cuántas puede que  estuvieran dispuestas a recortar su jornada laboral para dedicarse a actividades que les llenen más?   Son infinitas las posibilidades… sin embargo, en muchas empresas se sigue pensando que es el “presentismo” lo que más cuenta.   Da igual si las personas están siendo o no productivas, lo importante es que cumplan con un horario y si pueden estar más horas de las establecidas en el contrato…mejor que mejor.     Hemos de cuestionar porqué, siendo los europeos que más horas pasamos en el puesto de trabajo, estamos a la cola en productividad.

¡Feliz semana!

 

 

Romper con el Status Quo también da buenos resultados

Buscando material para actualizar los cursos sobre liderazgo que imparto, me encuentro con un artículo del Harvard Business Review escrito por Ricardo Semler en 1989 y cuyo título es “Managing Without Managers” que traducido vendría a decir “Dirigir sin Directores”.

Como muchas de las cosas importantes en la vida, me sorprende la simplicidad con que Semler explica como SEMCO, su empresa, pasó de casi irse a la quiebra a ser una de las de mayor éxito en su país (Brasil) aplicando tres valores que él define como Democracia, Participación en los Beneficios y Transparencia.     De acuerdo a Semler, cada uno de estos valores es dependiente de los otros dos. Si se eliminara uno de ellos, los otros dos por si solos no funcionarían.

No voy a entretenerme a explicar aquí la trayectoria empresarial del grupo que lidera Semler porque ello llevaría varias páginas de datos, cifras y análisis financieros que no son mi fuerte.   Donde si quiero explayarme es en la aplicación de los valores de empresa y en la reflexión a la que debería llevarnos a la hora de pensar como lideramos nuestras organizaciones y cual es el impacto de las prácticas que actualmente predominan en ellas.

Comenta Semler teniendo en cuenta lo que mencionaba Antony Jay en su libro Corporation Man (1950), los seres humanos tardaron millones de años en perfeccionar su habilidad para colaborar en grupos de no más de doce personas donde cada miembro tenía un rol particular, importante y valorado por todos. Durante la revolución industrial los humanos nos vimos abocados a trabajar en grandes fábricas o empresas y en grupos que podían ir de los cientos a los miles con lo que la identidad del individuo quedó diluida y se convirtió en una mera ilusión.   Semler explica que a través del ensayo y error, él y su equipo llegaron a la conclusión de que 150 trabajadores era el número ideal para llevar a la práctica su particular filosofía con gran éxito.

Veamos a continuación como aplica Semco los tres valores arriba mencionados.

Democracia : de acuerdo a Semler, los trabajadores que pueden controlar sus condiciones de trabajo son más felices y están más satisfechos que aquellos que no lo hacen.   También defiende que no hay comparación entre la empresa que compra el cumplimiento a regañadientes de su personal y la que disfruta de la participación y el espíritu empresarial de sus colaboradores.

En lugar de una pirámide organizacional (o alguna de las variaciones de moda) en Semco han organizado la empresa en tres círculos concéntricos.   En el círculo central está lo que ellos llaman los consejeros, pocas personas con vasta experiencia y pasión por lo que hacen, en el círculo siguiente están las cabezas de las ocho divisiones a los que llaman socios. Por último está el resto de los trabajadores. La mayoría se conocen como asociados y son los encargados de investigar, diseñar, vender y fabricar.     Nadie les reporta de forma regular sino en función de los proyectos en los que están involucrados.   A veces son jefes de proyecto, otras veces coordinadores.   Por tanto tienen consejeros, socios, coordinaciones y asociados.

Cuando hay que tomar una decisión que afecta a los del tercer círculo, la mayoría de las veces se hace mediante voto y, esté o no de acuerdo el círculo central, se hace lo que la mayoría decide porque Semler considera que así el discurso vacío sobre la democracia que se utiliza en otras organizaciones en la suya queda apoyado con acciones concretas que demuestran que realmente aplican lo que predican.

Semler opina que la posición, el dinero, el poder y la jerarquía de la que disfrutan los managers en algunas empresas son el primer obstáculo a una gestión participativa.   Democratizar la toma de decisiones es lo que les ha dado agilidad y la participación activa de todos los trabajadores.

Cada seis meses los subordinados evalúan a aquellos que están por encima de ellos.   Esa evaluación es la que hace que la gente continúe en sus puestos o tenga que ser asignada o formada para otras posiciones.

Contratar adultos y tratarles como tal es otra de las premisas sobre las que se trabaja en Semco. Para Semler resulta absurdo que las empresas contraten gente que cuando no están trabajando son padres de familia, ciudadanos responsables, personas que a menudo tienen que tomar decisiones complicadas y difíciles y se les trate como adolescentes mediante controles de entrada y salida, informes detallando lo que hacen, incómodos uniformes, pedir permiso hasta para ir al servicio y tener que dar largas explicaciones cada vez que llegan tarde.

Lo primero que hizo Semler al tomar control de Semco fue abolir las normas, los manuales, las reglas y las regulaciones.   Optó por dar a las personas la libertad de decidir como querían trabajar y ello dio como resultado trabajadores más comprometidos, más responsables y, lo que es más importante a nivel empresarial, más productivos.

En Semco no se revisan las cuentas de gastos, no hay relojes para fichar, la gente va vestida como mejor les parece, no hay horarios, ni cerraduras, ni registros de seguridad, entre otras cosas.   Hasta la fecha les ha dado excelentes resultados y como bien argumentan, no tendría sentido penalizar al 97% del personal por culpa del 3% que de vez en cuando se salta la norma.

Semler explica que si en la fábrica que fabrica lavaplatos han decidido que esa semana harán 48 unidades y el jueves las tienen hechas, pueden cogerse el viernes para ir a jugar tenis o lo que les apetezca ya que el objetivo que se habían marcado se ha cumplido.

Participación en los beneficios :  algo que a mi siempre me ha llamado la atención es porque les cuesta tanto a los directivos entender que hacer a la gente partícipe de los beneficios de la organización solo puede reportar algo positivo para todos.     Si tienes que pagar más será porque también has obtenido más.

Así lo expresa también Semler.   En Semco cada división tiene un programa de participación en los beneficios.   Dos veces al año calculan el 23% del beneficio después de impuestos de la cuenta de resultados de cada división y se entrega un cheque a tres trabajadores que han sido seleccionados por sus compañeros.   Estas tres personas invierten el dinero hasta que la unidad puede reunirse y decidir – mediante voto mayoritario – que quieren hacer con el dinero.   En la mayoría de las unidades se divide de forma igual entre todos.   Así de simple.   La persona que barre el suelo se lleva lo mismo que el socio de la división.

Las prácticas de Semler pueden parecer drásticas para algunos pero la verdad es que desde el punto de vista del trabajador de a pie, quien a fin de cuentas suele ser el que está en contacto con el cliente, con el producto o proporcionando un servicio  tiene mucho sentido.   No debería sorprendernos el hecho de que en muchas empresas la mayoría de las personas no sienten compromiso alguno porque, lo hagan bien o lo hagan medianamente bien, no hará ninguna diferencia en lo que se llevan a fin de mes.   Eso sin tener en cuenta a los que no lo hacen nada bien y a los que interfieren de forma negativa en que los demás hagan algo bien.

Transparencia:  en la mayoría de las empresas las personas no entienden las decisiones de la alta dirección porque no tienen suficiente información para comprender el porqué de algunas cosas.   En el caso de Semco, todo el personal sin excepción, recibe información simple y fácil de entender sobre las cifras del negocio.   Aquellos que tienen dificultad para interpretar dicha información reciben formación hasta que son capaces de entenderla.   Cada mes los trabajadores reciben una hoja de balance, un estado de pérdidas y ganancias y el flujo de caja para su división.   Para sorpresa de muchos, también los sueldos de los directores de división son del dominio público, así nadie tiene dudas, se evitan los rumores, la gente ve la relación entre su trabajo y lo que percibe; en resume, el contexto es mucho más sano porque la información está al alcance de todos.

Esta transparencia también les ha obligado a simplificar toda la información que circula por la empresa.     Según Semler lo que importa cuando se prepara un presupuesto, por ejemplo, es que haya pocos números pero que estos sean importantes y que las personas los entiendan y los trabajen con algo muy cercano a la pasión.   Los informes de Semco básicamente les indican a los managers que tan bien están gestionando su unidad y a los trabajadores si habrá o no un beneficio.   Todo el mundo trabaja con la misma información y el mismo objetivo lo que facilita mucho la coordinación y la colaboración entre personas y entre departamentos.

Por último añade Semler “déjales hacer lo que ellos quieran”.   No tienen sistemas ni descripciones de puesto o nada que se les parezca.   Lo que tienen es gente que vende o que hace cosas y no hay nadie más en el medio.   No hay departamento de marketing ni tampoco de RR.HH.   Son extremadamente rigurosos con los resultados.   El día 4 de cada mes tienen que tenerlos de forma que el día 5 ya se han tomado las decisiones importantes.   Eso les proporciona una gran flexibilidad y agilidad para corregir con rapidez lo que no funciona.     Concluye Semler diciendo que pueden pintar las paredes del color que más les guste, ir a trabajar cuando mejor les parezca, vestirse de la forma en que se sientan más cómodos, en resumen hacer lo que les de la gana siempre y cuando tengan muy clara la conexión que existe entre la productividad y los beneficios.

Semco no es el único ejemplo de que este tipo de prácticas produce excelentes resultados, Zappos, Google, Southwest Airlines y Whole Foods son algunas de las empresas sobre las que se han escrito numerosos artículos que así lo demuestran.   Ahora solo necesitamos líderes dispuestos a dar una oportunidad a ideas que en el fondo son puro sentido común.

 

 

Respira antes de hablar

breathe before you speak

Estoy descubriendo, poco a poco, la importancia de la respiración en nuestras actividades cotidianas.  ¿Por qué no nos enseñan algo tan importante en parvularios o primaria?   La mayoría vamos por la vida respirando de forma incorrecta y al final del día estamos agotados y con la mente embotada.

Uno de los mejores (y mas difíciles) momentos para practicar la respiración es durante una conversación.   No sé vosotros pero yo la mayoría de las veces en lugar de escuchar estoy ocupada pensando que voy a contestar en cuanto la persona que está hablando acabe con su frase.  En ocasiones, y esto me fastidia admitirlo, interrumpo con palabras como “espera, espera un momento que te cuento lo que me pasó…”

Cuando interrumpimos al otro o estamos más preocupados por lo que tenemos que decir que por escuchar,  no voy a entrar en si es o no una falta de educación (que lo es), además nos perdemos la oportunidad de conocer mejor a quien tenemos delante, de darle ocasión de expresarse hasta el final, de pensar con calma y serenidad si queremos añadir o argumentar algo y en general, a convertir un momento sin trascendencia en uno de mayor relevancia.

En los últimos meses estoy muy ocupada practicando el mindfulness y parte de la práctica consiste en respirar profundamente antes de hablar,  en tomar conciencia del momento, escuchar con atención lo que el otro dice y centrar la atención en sus palabras, gestos y tono de voz antes de contestar.    Para mi no es nada fácil pero puedo deciros que cuando lo logro…las conversaciones son más interesantes, mi interlocutor se relaja y al final acaba mostrándose más dispuesto a escuchar pues, entre otras cosas,  es parte de nuestra naturaleza humana imitar la conducta del otro.

La próxima conversación que tengáis en el día de hoy, acordaros de este propósito y antes de abrir la boca para decir algo,  respirad profundamente…a ver que pasa.

¡Feliz domingo!

 

¿Queda alguien en quien confiar?

 

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Es difícil transmitir ética y valores en el aula a alumnos que constantemente están expuestos a la falta de escrúpulos de gobernantes, bancos y grandes empresas.     En las últimas semanas tenemos el caso de Volkswagen y sus artimañas con el fraude de las emisiones de los vehículos diesel  y el de los laboratorios Johnson & Johnson con, entre otros, los problemas causados por el medicamento Risperdal.

“La hemos cagado” dice Michael Horn el presidente de Volkswagen en USA y el CEO aparece en internet dando una disculpa con tan poco sentimiento que realmente es difícil creerle.    Por otra parte están los de Johnson & Johnson,  empezaron vendiendo el producto Risperdal para personas con graves problemas mentales, vieron que se vendía bien y la persona encargada de la promoción y venta de este producto decidió que podían también hacer campaña para “colocárselo” a los abuelos, a los adolescentes y a los niños con el síndrome de déficit de atención/hiperactividad (SDAHA) que, por cierto, no parece casualidad que de repente parece que se ha puesto tan de moda.

Lo triste de la situación de Johnson & Johnson, por ejemplo, es que la FDA (Food and Drug Administration) de USA, que es la agencia que “controla y aprueba” los medicamentos entre otras cosas,   basa sus decisiones en informes preparados por científicos y médicos que están pagados por la propia industria farmacéutica.  No hay que ser muy espabilado para darse cuenta de cual es el resultado de esta forma de proceder.

Para más recochineo, al del “Risperdal” van y lo promueven a CEO de la empresa.    Estupendo, un tipo excelente con una ética y unos valores dignos de admiración.

Mi análisis de la situación es en este caso superficial porque, la verdad, con leer un poco las noticias y mirar alrededor no necesito profundizar mucho más para entender que detrás de ambos casos hay corrupción, falta de ética, mentiras, sobornos, ningún respeto por las personas que compran el vehículo, por las que consumen el medicamento y por la humanidad en general.

Así están las cosas.   Empresas sobre las cuales se escriben casos que después se estudian con gran interés en las escuelas de negocios,  organizaciones modelo,  resultan por culpa de gente sin escrúpulos máquinas gigantes de corrupción.     Lo más triste del caso,  Johnson & Johnson  despliega un batallón de abogados de primera categoría (otro grupito con el que podríamos entretenernos un rato),  probablemente pague una multa millonaria,  que acabarán asumiendo los shareholders,   pero si tenemos en cuenta que, según comentan en las noticias, las ganancias por el Risperdal fueron billonarias… ¿qué son unos pocos millones antes cifras tan astronómicas?

Y con este panorama,  coge a gente que está haciendo un MBA y explícales que los valores deberían ser aquello sobre lo que se fundan las organizaciones, que la ética, el compromiso y el respeto son la base de una gestión a largo plazo…      Parecería un chiste,  si no fuese tan triste.

 

 

 

Tus problemas son maestros que te enseñan algo…

Tropezarse dos veces con la misma piedra

 

Esta mañana en clase  he hecho esta reflexión a mis alumnos y uno de ellos ha completado la frase diciendo  “siempre y cuando estés despierto”.      Me he hecho reír porque realmente, ¡cuanta razón tiene!

De cualquier forma,  cuando tenemos un problema, rara vez pensamos que tenemos ante nosotros una oportunidad de aprender algo.   Generalmente nos resistimos, preocupamos y luchamos para que eso que nos agobia desaparezca cuanto antes y, a ser posible, no se vuelva a repetir.    Tiene razón  mi alumno, se repite cuando no estamos despiertos.   Cuando una y otra vez volvemos a provocar la misma situación.

Por otra parte, si nos paramos a analizarlo, también nos damos cuenta que a veces no es tanto el problema como nuestra reacción ante el mismo.   La montaña que hacemos de algo que tal vez podría solucionarse con un poco de cariño, comprensión y buena voluntad.   No lo digo por sabia y ecuánime, lamentablemente, lo digo por experiencia.

De observar a personas que gestionan situaciones difíciles con elegancia y efectividad,  he aprendido que plantearse los problemas como una oportunidad para aprender y mejorar algo es mucho más positivo que tomarse las cosas a la tremenda y actuar con si aquello fuese acabar con nosotros o el mundo fuera a venirse abajo.      Respirar con calma, centrarse en posibles soluciones, buscar una forma creativa de dar solución a la situación, gestionar nuestras emociones con inteligencia en lugar de reaccionar sin pensar, son solo algunas de las tácticas que podemos emplear para lograrlo.

Hoy venía escuchando un  podcast en el metro sobre un director de cine que acaba de estrenar una película que plantea, como al ritmo que nos estamos cargando las especies animales vamos camino de la aniquilación de la raza humana.    La verdad,  me ha puesto los pelos de punta y, ya de paso,  me ha ayudado a poner los “problemas” que traía en mi cabeza en perspectiva.

¡Feliz sábado!

 

 

No es más productivo quien más ruido hace

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Durante años confundí ocupación con productividad. Tenía la sensación de que ir siempre corriendo, saltarme comidas, trabajar jornadas interminables y llevarme trabajo a casa eran una señal clara de mi dedicación, esfuerzo y desempeño.

Con el correr de los años me he dado cuenta de lo poco productiva era, no porque tenga la capacidad de recordar en detalle a qué me dedicaba exactamente y qué era lo que lograba, simplemente porque ahora observo a las personas que dan la impresión que daba yo hace unos años y me doy cuenta de que hacen mucho ruido, se desgastan e invierten mucha energía en acciones visibles pero, casi nunca son las más productivas.

No digo que el esfuerzo puntual y la dedicación no sean necesarios para alcanzar nuestros objetivos. Simplemente creo que hemos confundido estar ocupados con ser más eficientes. Vivir conectados al e-mail con mostrar abnegación y fidelidad a nuestra empresa y un sinfín más de actitudes y acciones que nos alejan de aquello que, también he observado, nos hace francamente más eficaces.

Reflexionar, tomarse el tiempo para hacer las cosas bien, pensar antes de actuar, hacer una sola cosa a la vez, descansar cuando estamos cansados, dejar de vez en cuando que la mente divague para que pueda recuperarse del bombardeo constante al que la tenemos sometida. Cuando practico estas acciones es cuando realmente mi trabajo sale bien.

Te animo a que hoy practiques la atención plena centrándote en una cosa a la vez, tomándote un respiro para disfrutar de un café, una charla, un paseo o simplemente dejar tu mente vague por unos minutos sin sentir la obligación de que tienes que estar haciendo algo. Al final del día, te sentirás mejor.

¡Feliz miércoles!

¿Perfección o Serenidad? Podemos elegir

Perfeccionismo 2

He descubierto que la serenidad y el perfeccionismo suelen ir en direcciones opuestas.   Me explico,  cuando estamos mirando un bonito atardecer pero pensamos “que bonito, lástima de esos edificios que no me dejan verlo entero”,  o conocemos una persona y “es mona pero le sobran 10 kilos” y así sucesivamente.     Cuando nuestra percepción de la realidad que nos rodea no es perfecta tal y como es y nos pasamos la vida pensando “seré feliz cuando tenga esto o lo otro, cuando haga esto o aquello, cuando alcance este objetivo o este otro, etc.”  estamos tan ocupados en lo que no funciona que nos olvidamos de todo lo que es perfecto en nuestra vida y si que funciona.

Lamentablemente centrarnos en lo que falla tiene una consecuencia negativa y es que resulta prácticamente imposible ser cariñoso y amable si pasamos una parte importante de nuestro tiempo preocupados por aquello que consideramos imperfecto.      El hecho de centrarnos en lo que nos falta, en lo que no tenemos, en nuestros fallos y en los de los demás hace que el pensamiento gire en torno a lo negativo y en el proceso perdamos de vista todo lo positivo que nos rodea, lo que ya tenemos, lo que funciona, lo que hacemos bien, las virtudes propias y ajenas.

Te animo a que en el día de hoy te des un pellizco cada vez que tengas un pensamiento negativo y tomes conciencia de qué generan en ti como respuesta.     Prueba a cambiar un pensamiento negativo “vaya palo tener que hablar con esta persona” por “voy a centrarme en llegar a un acuerdo” ,  o “cuanto tarda el autobús” por “voy a aprovechar este momento para relajarme o fortalecer mis glúteos (os prometo que hay un ejercicio que es prácticamente invisible para los demás) mientras espero”.

Puede parecer ingenuo pero centrarse en lo que funciona en lugar de desgastarse con lo que, de acuerdo a nuestras ideas, no lo hace,  nos proporciona serenidad y aceptación y de repente nos encontramos pensando que la vida, tal y como es, es realmente perfecta.

¡Feliz martes!