Romper con el Status Quo también da buenos resultados

Buscando material para actualizar los cursos sobre liderazgo que imparto, me encuentro con un artículo del Harvard Business Review escrito por Ricardo Semler en 1989 y cuyo título es “Managing Without Managers” que traducido vendría a decir “Dirigir sin Directores”.

Como muchas de las cosas importantes en la vida, me sorprende la simplicidad con que Semler explica como SEMCO, su empresa, pasó de casi irse a la quiebra a ser una de las de mayor éxito en su país (Brasil) aplicando tres valores que él define como Democracia, Participación en los Beneficios y Transparencia.     De acuerdo a Semler, cada uno de estos valores es dependiente de los otros dos. Si se eliminara uno de ellos, los otros dos por si solos no funcionarían.

No voy a entretenerme a explicar aquí la trayectoria empresarial del grupo que lidera Semler porque ello llevaría varias páginas de datos, cifras y análisis financieros que no son mi fuerte.   Donde si quiero explayarme es en la aplicación de los valores de empresa y en la reflexión a la que debería llevarnos a la hora de pensar como lideramos nuestras organizaciones y cual es el impacto de las prácticas que actualmente predominan en ellas.

Comenta Semler teniendo en cuenta lo que mencionaba Antony Jay en su libro Corporation Man (1950), los seres humanos tardaron millones de años en perfeccionar su habilidad para colaborar en grupos de no más de doce personas donde cada miembro tenía un rol particular, importante y valorado por todos. Durante la revolución industrial los humanos nos vimos abocados a trabajar en grandes fábricas o empresas y en grupos que podían ir de los cientos a los miles con lo que la identidad del individuo quedó diluida y se convirtió en una mera ilusión.   Semler explica que a través del ensayo y error, él y su equipo llegaron a la conclusión de que 150 trabajadores era el número ideal para llevar a la práctica su particular filosofía con gran éxito.

Veamos a continuación como aplica Semco los tres valores arriba mencionados.

Democracia : de acuerdo a Semler, los trabajadores que pueden controlar sus condiciones de trabajo son más felices y están más satisfechos que aquellos que no lo hacen.   También defiende que no hay comparación entre la empresa que compra el cumplimiento a regañadientes de su personal y la que disfruta de la participación y el espíritu empresarial de sus colaboradores.

En lugar de una pirámide organizacional (o alguna de las variaciones de moda) en Semco han organizado la empresa en tres círculos concéntricos.   En el círculo central está lo que ellos llaman los consejeros, pocas personas con vasta experiencia y pasión por lo que hacen, en el círculo siguiente están las cabezas de las ocho divisiones a los que llaman socios. Por último está el resto de los trabajadores. La mayoría se conocen como asociados y son los encargados de investigar, diseñar, vender y fabricar.     Nadie les reporta de forma regular sino en función de los proyectos en los que están involucrados.   A veces son jefes de proyecto, otras veces coordinadores.   Por tanto tienen consejeros, socios, coordinaciones y asociados.

Cuando hay que tomar una decisión que afecta a los del tercer círculo, la mayoría de las veces se hace mediante voto y, esté o no de acuerdo el círculo central, se hace lo que la mayoría decide porque Semler considera que así el discurso vacío sobre la democracia que se utiliza en otras organizaciones en la suya queda apoyado con acciones concretas que demuestran que realmente aplican lo que predican.

Semler opina que la posición, el dinero, el poder y la jerarquía de la que disfrutan los managers en algunas empresas son el primer obstáculo a una gestión participativa.   Democratizar la toma de decisiones es lo que les ha dado agilidad y la participación activa de todos los trabajadores.

Cada seis meses los subordinados evalúan a aquellos que están por encima de ellos.   Esa evaluación es la que hace que la gente continúe en sus puestos o tenga que ser asignada o formada para otras posiciones.

Contratar adultos y tratarles como tal es otra de las premisas sobre las que se trabaja en Semco. Para Semler resulta absurdo que las empresas contraten gente que cuando no están trabajando son padres de familia, ciudadanos responsables, personas que a menudo tienen que tomar decisiones complicadas y difíciles y se les trate como adolescentes mediante controles de entrada y salida, informes detallando lo que hacen, incómodos uniformes, pedir permiso hasta para ir al servicio y tener que dar largas explicaciones cada vez que llegan tarde.

Lo primero que hizo Semler al tomar control de Semco fue abolir las normas, los manuales, las reglas y las regulaciones.   Optó por dar a las personas la libertad de decidir como querían trabajar y ello dio como resultado trabajadores más comprometidos, más responsables y, lo que es más importante a nivel empresarial, más productivos.

En Semco no se revisan las cuentas de gastos, no hay relojes para fichar, la gente va vestida como mejor les parece, no hay horarios, ni cerraduras, ni registros de seguridad, entre otras cosas.   Hasta la fecha les ha dado excelentes resultados y como bien argumentan, no tendría sentido penalizar al 97% del personal por culpa del 3% que de vez en cuando se salta la norma.

Semler explica que si en la fábrica que fabrica lavaplatos han decidido que esa semana harán 48 unidades y el jueves las tienen hechas, pueden cogerse el viernes para ir a jugar tenis o lo que les apetezca ya que el objetivo que se habían marcado se ha cumplido.

Participación en los beneficios :  algo que a mi siempre me ha llamado la atención es porque les cuesta tanto a los directivos entender que hacer a la gente partícipe de los beneficios de la organización solo puede reportar algo positivo para todos.     Si tienes que pagar más será porque también has obtenido más.

Así lo expresa también Semler.   En Semco cada división tiene un programa de participación en los beneficios.   Dos veces al año calculan el 23% del beneficio después de impuestos de la cuenta de resultados de cada división y se entrega un cheque a tres trabajadores que han sido seleccionados por sus compañeros.   Estas tres personas invierten el dinero hasta que la unidad puede reunirse y decidir – mediante voto mayoritario – que quieren hacer con el dinero.   En la mayoría de las unidades se divide de forma igual entre todos.   Así de simple.   La persona que barre el suelo se lleva lo mismo que el socio de la división.

Las prácticas de Semler pueden parecer drásticas para algunos pero la verdad es que desde el punto de vista del trabajador de a pie, quien a fin de cuentas suele ser el que está en contacto con el cliente, con el producto o proporcionando un servicio  tiene mucho sentido.   No debería sorprendernos el hecho de que en muchas empresas la mayoría de las personas no sienten compromiso alguno porque, lo hagan bien o lo hagan medianamente bien, no hará ninguna diferencia en lo que se llevan a fin de mes.   Eso sin tener en cuenta a los que no lo hacen nada bien y a los que interfieren de forma negativa en que los demás hagan algo bien.

Transparencia:  en la mayoría de las empresas las personas no entienden las decisiones de la alta dirección porque no tienen suficiente información para comprender el porqué de algunas cosas.   En el caso de Semco, todo el personal sin excepción, recibe información simple y fácil de entender sobre las cifras del negocio.   Aquellos que tienen dificultad para interpretar dicha información reciben formación hasta que son capaces de entenderla.   Cada mes los trabajadores reciben una hoja de balance, un estado de pérdidas y ganancias y el flujo de caja para su división.   Para sorpresa de muchos, también los sueldos de los directores de división son del dominio público, así nadie tiene dudas, se evitan los rumores, la gente ve la relación entre su trabajo y lo que percibe; en resume, el contexto es mucho más sano porque la información está al alcance de todos.

Esta transparencia también les ha obligado a simplificar toda la información que circula por la empresa.     Según Semler lo que importa cuando se prepara un presupuesto, por ejemplo, es que haya pocos números pero que estos sean importantes y que las personas los entiendan y los trabajen con algo muy cercano a la pasión.   Los informes de Semco básicamente les indican a los managers que tan bien están gestionando su unidad y a los trabajadores si habrá o no un beneficio.   Todo el mundo trabaja con la misma información y el mismo objetivo lo que facilita mucho la coordinación y la colaboración entre personas y entre departamentos.

Por último añade Semler “déjales hacer lo que ellos quieran”.   No tienen sistemas ni descripciones de puesto o nada que se les parezca.   Lo que tienen es gente que vende o que hace cosas y no hay nadie más en el medio.   No hay departamento de marketing ni tampoco de RR.HH.   Son extremadamente rigurosos con los resultados.   El día 4 de cada mes tienen que tenerlos de forma que el día 5 ya se han tomado las decisiones importantes.   Eso les proporciona una gran flexibilidad y agilidad para corregir con rapidez lo que no funciona.     Concluye Semler diciendo que pueden pintar las paredes del color que más les guste, ir a trabajar cuando mejor les parezca, vestirse de la forma en que se sientan más cómodos, en resumen hacer lo que les de la gana siempre y cuando tengan muy clara la conexión que existe entre la productividad y los beneficios.

Semco no es el único ejemplo de que este tipo de prácticas produce excelentes resultados, Zappos, Google, Southwest Airlines y Whole Foods son algunas de las empresas sobre las que se han escrito numerosos artículos que así lo demuestran.   Ahora solo necesitamos líderes dispuestos a dar una oportunidad a ideas que en el fondo son puro sentido común.